这个问题不知道为什么要加一个前提，不多不少一定要16年？大概16年比较容易出真知吧。此处抛开这个限制性条件，谈谈个人的看法，欢迎大家一起讨论交流。

不同规模的企业，所适用的财务分析方法，确实是有很大的不同的。

1. 大企业的财务分析。

大企业业务规模较大，系统化较为完善，而且有雄厚的财力招十几个甚至几十个人做分析。自然，可以做很多的细分和强化。

各企业分析繁简不同：

这其中尤属制造业的分析，是比较复杂的，因为涉及到比较复杂的成本计算。大部分的企业，可能都会设标准成本来进行核算，日常也会花比较大的精力来分析各项差异。对于贸易型的公司来说，成本计算相对简单些，分析的大头会放在控制费用和支出上。

系统完善，便于分析：

由于系统比较完善，从系统中取数非常方便，同时系统也可以实现标准或者非标的订制报表，这样，分析人员不但能够方便地获取数据加工，而且，各项数据是有非常好的连贯性和可比性的。这样，不仅方便进行比较分析，也可以更好地进行未来的预测。

人员齐备，分工细化：

由于人员比较齐全，有些人专门分析BS或者P&L，也有人专门分析各个项目及跟进，或者有些公司会按照业务条线来划分，每个业务条线配备几个分析人员，对该业务线涉及到的事项进行全程的跟踪。

多数时候是有套路和模板的：

大公司的制度条款都是很多的，分析也不例外。凡事都“有章可循”，一般的分析都是有模板的，每月有很多是“例常”的工作，只需要从系统里重新取数来更新。当然，也会有些随机的工作，这个时候，一般思路也是比较常规的。

2. 小企业的财务分析。

其实，在小企业建立起一套财务分析体系是蛮难的。因为先要解决两个硬条件：软件和人员。

由于常规财务软件与企业内部的业务软件没有集成，很容易造成数据脱节，二是在过去没有软件的时候，容易造成没有历史可比数据。在人员方面，常常由于难以招到有相关经验的人而造成分析功能的缺失。在配备好了这些常规的条件后，还需要考虑几点：

（1） 企业政策与组织结构的变更。很多小企业都是老板说了算，政策朝令夕改也是有的，组织结构的变动也是很频繁，这会给财务分析的可比性造成一定困难。要尽量避免类似问题的产生。

（2） 集中火力抓住痛点。一般小企业财力有限，也不可能组成一个大队伍来进行分析工作，这就需要企业进行规划，搞清楚企业的痛点，也就是财务分析的重点，比如，建立起预算体系，对预算进行跟踪，以及费用控制等，在有必要的情况下，也可以用阿米巴经营的思维，来实现企业绩效的考核评价与管理经营相结合，实现效益的提升。

总之，大企业和小企业的分析有着显著的不同，但是只要根据企业特点，确定适合自己的模式，不管是什么规模的企业，财务分析都可以发挥应有的作用，帮助企业解决很多痛点，促进企业降本增效。

以上财会小童观点，欢迎大家一起探讨。