厉林

　　老板秘籍

　　曹德旺简介

　　曹德旺，1946年出生于福建福清 ，是福耀玻璃集团的创始人、董事长。1987年成立福耀玻璃集团，目前是中国第一、世界第二大汽车玻璃制造商。

　　交接班要靠团队的力量

　　即便是肯吃苦，顺利交接仅靠曹晖一个人的力量肯定也不够，必须靠团队的力量。

　　让子女意识到承业是种责任

　　职业经理人的角色决定他更多是为当时的业绩和薪资负责。那么，谁来为企业的资产负责 移交给子女，孩子辛苦，但他能为企业长远的资产增值负责，能够团结尊重管理团队。

　　天下事，不了了之，这就是交接

　　我认为，我所做的事，也不一定全部正确。你如果都去看，彼此的观点不一样，你出面还是不出面 最好的办法是，眼不见就好。

　　高工资、高福利才会有企业的高效率

　　当员工对企业有了认同感，才能主动创造更高的效益。对于员工的创新，福耀集团不计较无意造成的损失。

　　面对危机，自救

　　如今有很多企业等待政府出台政策来刺激经济，曹德旺不赞赏这一做法。“政府也有很多困难，还有比我们更困难的，灾区贫困地区的人民需要救助。企业的问题应该通过自己的努力解决。”

　　1983年，37岁的曹德旺创业投身汽车玻璃制造业，经过20多年的努力，他在一个全新专业的领域做到了顶尖水平。如今，福耀集团为国际八大汽车厂商提供OEM配套业务，是全球销售量排名第二，国内最具规模、技术水平最高、出口量最大的汽车玻璃生产供应商。

　　从2012年起，中国的汽车业飘起了阵阵阴霾：限行、限购、结构调整，让自主品牌折戟。作为汽车产业的重要供应商之一 ——福耀集团的财报显示，业绩增长了5.6%。这一成绩的取得，曹依靠的不仅仅是福建人特有的苦干和勤奋，更凭借着对市场敏锐的判断和把握能力。他认为， 企业家应该具备的“五常”特质中的智，就是指企业家需要看问题有前瞻性，通过现象和因果关系来推算，从国家的政治、社会需求的导向和产业实施的情况分析， 对于潜在的市场会带来怎样的影响，由此来判断企业应该增加投资还是减少产能。凭借着企业家敏锐的嗅觉，曹德旺大刀阔斧地劈了“三板斧”。

　　关闭生产线，停止扩张性投资

　　在诸多不利因素的情况下，福耀依然业绩亮眼，实际早在2011年就做好了部署，而企业的效益有一个滞后期，到12年才有所显现。

　　“这与我们在2007年、2008年起推动管理升级有一定的关系。”曹德旺说，早在那时起，他就预测到中国经济将不会一路高歌，福耀采取了一套精益管理手段提升工效。

　　变革的首要工作就是降低负债，关闭了通辽、双辽、福州、海南四家工厂的5条浮法生产线（海南两条），使之不再占用资金。在当时，曹做出要关闭生 产线这样的决定时，福耀集团的管理层和员工们都无法接受，还嘲笑他的判断。而福耀玻璃的营业收入在2006年和2007年，每年都增长30%以 上，2008年的发展势头也不错。如果在2008年也同样实现营业收入增长30%，作为大股东的曹德旺就无需向小股东兑现买10股送10股的股改承诺。 “当时，我为了让管理层相信我执行的决心，毅然关掉了那几条生产线，损失了十几亿元。不仅让2008年的增长额全部打了水漂，我作为大股东还拿出了 7000多万股出来，赔给小股东。这笔钱大概有8亿元。”曹德旺回忆，当他做完了这些之后，福耀的管理层才意识到，曹总判断的经济危机，可能真的会发生。

　　在关闭多余的生产线后，他又停止了扩张性的再投资。“我预计经济危机到来时，社会需求会减弱。于是采取了少投资，限制扩张的办法，需要扩张生产 能力的，通过技术革新来解决，将主力放在技术改造上面。同时，还促进现金回流，把从银行借的钱，尽快地还回去。”这样的举措有很多，比如同样生产100万 套汽车玻璃，从征地开始到建好，需要3亿元人民币，如果只是不征地、不盖厂房，只在原厂房基础上改建，100万套只需要1.8亿元，这样就大大降低了投资 成本、管理成本和职工的劳动成本。

　　高工资、高福利才有高效率

　　解决了固定资产的问题后，曹德旺把重点放在了人的问题上。对比国外工人的薪酬发现，中国员工的工资比他们低很多，他要让工人薪水与国际接轨，采 取了每年加工资的措施，连续5年每年涨幅都超过15%。2012年年末工资和2008年年末工资比，增涨了一倍。按照绝对值算，2008年工资只占全年营 业额8%，2012年占全年营业额的10%。

　　在曹德旺看来，中国工人工资低，但是与欧美发达国家比，劳动效率也低，仅为美国的1/8，日本工人的1/6。国外工人不仅素质高，工作熟练度高，而且雇员意识也浓。福耀的这番做法，就是为了去掉“悬在员工头上的一把刀”，让员工能够安心工作。

　　“高工资、高福利才会有企业的高效率。”当员工对企业有了认同感，才能主动创造更高的效益。对于员工的创新，福耀集团不计较无意造成的损失。比 如在福耀的工序流转环节，隔离玻璃时一直用进口3M胶，价格昂贵。有一名工人看着心疼，觉得胶的作用只是用来保护玻璃，不需要用这么好的胶，他就自己每天 利用下班时间骑车去全市找可替代的胶，用了3个月时间，终于找到一种可替代的材料，在一片玻璃的生产成本能节省几毛钱。后来，福耀集团停止了在这一环节上 的3M胶，用了替代产品，就此一项每年能节省几百万元。

　　类似这样的例子不胜枚举。曹德旺告诉《中国经营报》记者，从2007年至2012年，员工的工作效率提高了60%~70%，几乎相当于一个人干 了两个人的活。“2012年，人工成本增加，新企业免税到期，汇率波动损失1亿多元的收入，在这些不利因素下，2012年利润仍比2011年有所增长。”

　　精益化改进

　　解决了负债与员工工资问题，曹德旺做的第三件事则是改造生产线，提高精准率。经过周密的测算发现，一条生产线所需的功率，电机超负荷状态，只需 要15千瓦就能满足生产。因此福耀就测试，在保证安全系数的基础上去掉了多余动力；以前福耀采用的是5米长的生产线，经过测试，我们发现3米的长度就能完 成相关的工序，工人每人还可以少走6步，就锯掉了多余的2米，还将生产线全部改为自动化；在节能方面，厂房的屋顶是钢结构，可以挖开三分之一做采光，此 后，厂房白天就不需要照明了。还根据不同的位置设计照明强度，仓库的照明可以弱化，而检验处的照明加强。每一项措施都考虑到每一分钱的节约，最终达到生产 效益最大化。

　　为了减少库存，曹德旺想出一个十分高效的办法，以前出口产品下线后，会堆在仓库整理编号，包装之后再运出去。而在2008年之后，福耀集团所有 出口产品，下生产线后直接放进集装箱。每天工厂门前放50~60个集装箱，一天装20个货柜，当天就运走了。这一举措节省了车间和仓库，大大提高了资金周 转的效率和仓库需求的面积。

　　这些应对危机的措施，最终都起到了不错的效果。回顾这些办法，曹德旺说：“我们中国企业，面对目前国内外日趋严峻的形势，最佳的办法就是用自救 的态度，自己寻求解决之路。求自己，因为命运掌握在自己手上。”他看到，如今有很多企业等待政府出台政策来刺激经济，曹德旺不赞赏这一做法。“政府也有很 多困难，还有比我们更困难的，灾区贫困地区的人民需要救助。企业的问题应该通过自己的努力解决。”